黨的十八屆三中全會，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了市場在配置資源方面的重要價值，同時也十分強(qiáng)調(diào)治理的重要性。在組織管理的框架下強(qiáng)調(diào)治理，是組織決策模式的重大變遷。因為單一主體的主觀決策往往存在較大的風(fēng)險，更重要的是，削弱了如員工參與組織發(fā)展的積極性與創(chuàng)造性，而治理傾向于多個主體的多次協(xié)商，更顯著的效果是充分吸收內(nèi)外利益相關(guān)者的聰明智慧。

例如，三一重工(600031,股吧)確立了以公司董事會為核心的創(chuàng)新管理體制，即公司的重大技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略制訂或新產(chǎn)品領(lǐng)域的進(jìn)入，由公司董事會直接討論決定，而公司的所有部門和組織，都緊密圍繞董事會精神開展工作。形成了“董事會-技術(shù)創(chuàng)新管理委員會-技術(shù)創(chuàng)新管理辦公室”三層面的創(chuàng)新治理體制和管理模式。

創(chuàng)新需要群眾的智慧。IBM在2000年中期開展的“創(chuàng)新大討論”，邀請了上千位客戶、顧問、員工及其家人一起，對如何創(chuàng)新運用公司技術(shù)進(jìn)行了一場頭腦大風(fēng)暴，最終促成了IBM全新的“智慧地球”計劃。創(chuàng)新往往來源于那些不起眼的角色，來源于那些在親朋好友眼中的“普通人”。豐田是目前世界上盈利能力最好的汽車制造商，它的成功之處在于使其所有員工不停追求效率和質(zhì)量的能力，在這方面，很少有企業(yè)能與之匹敵。.豐田的始終堅信“普通”員工具有解決復(fù)雜問題的能力，這就在根本上增強(qiáng)了其持續(xù)改善的能力。有人將豐田生產(chǎn)系統(tǒng)稱作“使人思考系統(tǒng)”。40多年來豐田收到了日本本土員工超過2000萬條改善建議。從2005年開始，吉利汽車開展了代表著全員創(chuàng)新的“元動力”工程。吉利集團(tuán)這種重視員工創(chuàng)造力開發(fā)、創(chuàng)新能力激化的企業(yè)管理模式，對于落實人民當(dāng)家作主的企業(yè)管理思想，具有重要的意義。