由于行業本身依賴于投資拉動，且產業化過程中涉及商業模式的
問題（港股上市的光大國際、北控水務由于會計準則優勢更為明顯），因此最終在2.0時代完成產業化集團轉型的企業基本都是以投資為核心的一級運營商。部分以工程或裝備為核心的企業，在這一階段完成了轉型升級，將投資運營業務拓展為主要業務形態之一，也完成了初步的產業化轉型，例如盛運環保等等。
2.0時代，除一體化延伸產業鏈以外，相關多元化成為另一個方向。例如從單一的水務行業，向垃圾處理、土壤修復等跨行業領域發展，形成大環保產業形態。眾所周知，環保行業細分領域內的商業模式、技術以及發展階段差異巨大，導致專業化公司跨行業競爭的難度較高。而實施相關多元化的企業在綜合解決方案層面具有明顯的優勢，可以針對某一城市或區域提供大范圍的整體解決方案，因此成為部分環保企業產業化的另一個方式。當這類企業的業務規模到達一定程度，且不同領域內的產值具有一定的相當性，我們就可以認為他們完成了相關多元化形態的產業化，典型的比如光大國際等等。
2.0時代的產業化趨勢明顯，發展道路清晰，是目前絕大多數環保企業產業化的選擇路徑。（2.0時代的環保企業逐漸向產業上下游延伸，向多元領域邁進。北控、光大等行業巨頭工程收入超過運營收入，成為主要的收入方式。）
