與持牌投行相比，銀行系投行的比較優(yōu)勢明顯。依靠資金渠道、客戶資源和網絡布局三大優(yōu)勢，銀行系投行在業(yè)務實踐中探索形成了“投融資+顧問”的業(yè)務模式。持續(xù)完善這一業(yè)務模式，銀行系投行將在多層次資本市場中開拓出屬于自己的業(yè)務版圖。

構建與直接融資相適應的風控體系。發(fā)揮商行的資金優(yōu)勢要求銀行系投行構建與直接融資市場相適應的風控體系。在路口紅燈即將變成綠燈時，自行車往往會先于機動車啟動，這并非因為自行車不畏懼風險，而是由于自行車更注重把控實質風險，啟動與停止都更加靈活，機動車與自行車的差別反映了商業(yè)銀行與投資銀行在風控體系上的不同風格。

商業(yè)銀行的風控機制以商行業(yè)務的“剛性兌付”為基礎，缺乏多層化的風險承受能力，缺乏識別實質風險、化解風險的主動性和靈活性。投資銀行更關注業(yè)務的實質風險，只要能夠化解實質風險、賺取超額收益，投行就有理由介入其中。

當前創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的時代背景要求銀行系投行探索具有投行特色的風控體系。從國際經驗來看，成熟資本市場對宏觀經濟的貢獻體現在兩個方面，一是通過直接融資市場實現“輸血功能”，二是通過鼓勵創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、抑制落后產業(yè)實現“代謝功能”。當前我國資本市場的活躍發(fā)展正是以“互聯網+”“中國制造2025”等創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)為基礎，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)帶來的活力和動力將是資本市場持續(xù)發(fā)展的基礎。服務創(chuàng)業(yè)企業(yè)對于銀行系投行而言，既是使命又是機遇，以“投貸聯動”“投顧結合”的方式服務成長型的中小微企業(yè)，將幫助銀行系投行搶占產業(yè)發(fā)展的前沿市場。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)通常具有輕資產、成長型、高風險的特點，這與傳統商行依賴抵質押擔保的風控體系背道而馳，構建區(qū)別于傳統商行業(yè)務的風控體系至關重要。

搭建貼近客戶需求的服務網絡。商業(yè)銀行具備投資銀行無法比擬的網絡優(yōu)勢。以工商銀行為例，其在境內市場擁有1.7萬家分支機構，境內控股公司及其分支機構76家，村鎮(zhèn)銀行2家，境外營業(yè)機構延伸至全球41個國家和地區(qū)，分支機構338家，并與147個國家和1809家境外銀行建立代理行關系。商業(yè)銀行覆蓋多層次市場的服務網絡是非銀行投行所不可比擬的。

發(fā)揮商業(yè)銀行的網絡優(yōu)勢要求銀行系投行將團隊下沉到貼近客戶的基層分支行。完成股改上市后，很多銀行同業(yè)在境外設立了全投行牌照的子公司，以子公司對接境內市場的投行業(yè)務需求。這些投行子公司業(yè)務發(fā)展迅速，取得了可喜成績，但在境內資本市場業(yè)務領域，與境內券商相比仍然差距。制約境外子公司投行業(yè)務發(fā)展的一個重要瓶頸是商業(yè)銀行的客戶資源無法有效承接，商行的子公司難以做到零距離地貼近境內客戶。銀行系投行需要“俯下身去”，在最貼近客戶的基層分支行構建投行團隊。基層投行團隊的管理要符合市場規(guī)律，靈活運用多種市場化手段凝聚人才，在管理機制上保障基層投行團隊的穩(wěn)定性和戰(zhàn)斗力。

總之，當前多層次資本市場的繁榮為銀行系投行的創(chuàng)新發(fā)展創(chuàng)造了有利條件，也為商業(yè)銀行實現綜合化經營的戰(zhàn)略轉型創(chuàng)造了機遇。把握機遇、順應市場，在多層次資本市場中，銀行系投行將大有可為。（完）

作者單位：工行投資銀行部總經理

文章來源：《銀行家》2015年第6期（本文僅代表作者觀點）